Кейс№10

Кейс 10. Готовность рынка. Для того чтобы быть успешной, инновация, в основе которой лежат новые знания, должна "дозреть", рынок должен быть к ней готов. Такой риск присущ этим инновациям, и именно в нем заключается вся их привлекательность. В основе всех остальных инноваций лежат перемены, которые уже произошли. Они удовлетворяют потребности, которые уже существуют. Но в случае с инновацией, основанной на знаниях, инновация сама несет перемены. Ее цель — создание потребности. И никто точно заранее не скажет, воспримет ее пользователь положительно, не проявит к ней особого интереса или будет активно ей сопротивляться. Несомненно, существуют исключения. Тому, кто найдет средство от рака, волноваться за "восприимчивость" рынка не придется. Но таких исключений не много. В большинстве случаев отношение рынка к инновациям, основанным на знаниях, заранее неизвестно. Неизвестны ваши шансы, все покрыто неким ореолом таинственности. Возможно, все с нетерпением ждут того или иного продукта, но никто об этом не знает. Возможно, никто не ждет, или все даже будут готовы дать решительный отпор, в то время как в компании все уверены, что общество с нетерпением ожидает инновацию. Историй о непонимании великими мира сего значения инноваций великое множество. Классической является история о том, как прусский король предсказал верную неудачу новой диковинке, железной дороге, сказав, что "никто не будет платить приличные деньги за то, чтобы добраться из Берлина в Потсдам за час, в то время как можно на своей лошади потратить на ту же самую поездку день и ничего при этом не платить". Но прусский король был не одинок в своем непонимании значения железной дороги; большинство "экспертов" — его современников разделяли подобное мнение. И когда появился первый компьютер, ни один "эксперт" не мог себе представить, что в деловом мире когда-либо захотят воспользоваться этой диковинкой. Широко распространено и другое заблуждение. "Всем известно", что существует насущная потребность, реальный спрос, в то время как на самом деле имеет место полное безразличие или даже сопротивление. Те же люди, которые в 1948 году не могли себе представить, что деловым кругам когда-либо понадобится компьютер, несколько лет спустя, где-то в 1955 году, предсказали, что компьютер "революционизирует школьное образование" в течение следующего десятилетия. Немцы считают, что Филипп Райе, а не Александр Грэхем Белл, изобрел телефон. Райе создал в 1861 году аппарат, который мог передавать музыку, и был очень близок к тому, чтобы передавать голос. Но затем он сдался, полностью разуверившись в своем изобретении. Телефон никому не был нужен, никто им не интересовался, никто не желал его заполучить. Было широко распространено мнение, что "нам хватает телеграфа". Когда же Белл пятнадцать лет спустя запатентовал свой телефон, его изобретение было принято на "ура". И нигде его не приняли с большим воодушевлением, чем в Германии. Перемены в готовности принять новинку, произошедшие за эти пятнадцать лет, объяснить нетрудно. Две войны, гражданская в США и франко-прусская, продемонстрировали, что телеграфа ни в коем случае "не достаточно". Но суть не в том, почему отношение изменилось. А в том, что в 1861 году все знатоки с энтузиазмом предрекали ошеломляющий успех, когда Райе продемонстрировал свой прибор на научной конференции. И все они ошиблись. Но, конечно же, эксперты тоже могут быть правы, так часто и бывает. Например, в 1876-1877 годах они знали, что все ждали как изобретения электрической лампочки, так и телефона, — и были правы. Подобным образом Эдисон в 1880-х годах пользовался поддержкой среди экспертов того времени, когда принялся за изобретение граммофона, и эксперты, опять-таки, были абсолютно правы, предсказывая, что новое устройство будет с воодушевлением принято. Но был ли эксперт прав в своей оценке готовности рынка принять инновацию, в основе которой лежит новое знание, или нет, мы узнаем только задним числом. А также вовсе не обязательно, что мы сумеем понять, даже в ретроспективе, почему отдельно взятая инновация, основанная на знаниях, получила признание на рынке, а другая — нет. Самый большой риск связан с инновациями, в основу которых положены новые знания в науке и технологиях. Этот риск особенно высок, конечно же, для инноваций в тех областях, которые на данный момент наиболее популярны, — сегодня это персональные компьютеры и биотехнологии. Напротив, в тех областях, которые не привлекают большого внимания, риск значительно ниже, просто потому, что предприниматель имеет в своем распоряжении больше времени. А в инновациях, основанных на знаниях, не имеющих отношения к науке и технологиям, — например, в социальных инновациях — риск еще ниже. Но высокая степень риска присуща всем инновациям, основанным на знаниях, по определению. Это та цена, которую приходится платить за их масштабность и за их способность приводить к переменам не только в товарах и услугах, но и в том, как мы смотрим на мир, на свое место в нем и, в конечном счете, на самих себя. Риски, связанные с инновациями, основанными на знаниях, можно существенно снизить путем объединения нового знания, лежащего в основе инновации, с одним из источников инноваций, описанных ранее, неожиданным событием, несоответствием и, особенно, с насущной потребностью. В этом случае готовность принять инновацию либо уже имеет место, либо степень такой готовности легко проверить с высокой степенью надежности. В этих ситуациях потребность в знании или знаниях, которые необходимы для того, чтобы сделать инновацию реальностью, обычно можно достаточно точно определить. По этой причине столь популярны "программные исследования". Но даже программные исследования требуют высокой степени систематизации и самодисциплины, к ним нужно подходить организованно и целенаправленно. Требования, предъявляемые к новаторам, стремящимся воспользоваться новыми знаниями, велики. Кроме того, они сильно отличаются от требований к тем, кто занимается инновационной деятельностью другого рода. Риск, которому они подвергаются, также отличен; например, время не на их стороне. Но если риск растет, то растет и потенциальная отдача. Новаторы в других областях инновационной деятельности могут разбогатеть. Новатор, готовый воспользоваться новым знанием, может еще и прославиться. Вопросы к кейсу 10: 1. Как Вы думаете, каковы могут быть причины того, что рынок может быть «не готов» к инновации, основанной на знаниях? 2. События какого рода могут сделать рынок более «готовым» к таким инновациям? Как этим может воспользоваться фирма? 3. Что может сделать фирма, чтобы снизить риски и/или «подготовить» рынок к инновации, основанной на знаниях?

Кейс№9

Кейс 9. Что требуется для инноваций, основанных на знаниях. Особенности инноваций, в основе которых лежат новые знания, выдвигают ряд четких требований. Причем эти требования резко отличаются от тех, что присущи инновациям других видов. 1. Прежде всего, инновация, основанная на знаниях, требует тщательного анализа всех необходимых факторов, будь то знание само по себе, социальные и экономические факторы или же факторы восприятия. Анализ призван определить, чего все еще не хватает так, чтобы у предпринимателя появилась возможность решить, можно ли восполнить существующий недостаток, или же инновацию нужно отложить до тех пор, когда она станет осуществимой. Такой анализ может показаться очевидным, но в то же время научные и технические новаторы его редко проводят. Отсутствие подобного анализа практически гарантирует неудачу. В этом случае либо инновация, основанная на знаниях, никогда не происходит, или же новатор теряет плоды своей инновации и добивается успеха лишь в создании возможностей для кого-то другого. Особенно поучительна неспособность британцев воспользоваться результатами собственных инноваций, в основе которых лежали новые знания. Британцы открыли и разработали пенициллин, но воспользовались этим американцы. Британские ученые великолепно провели всю техническую работу. Они получили необходимые вещества и способы их применения. Несмотря на это, они не поняли, что критически важным фактором, недостающим знанием, была способность наладить производство препарата. Они могли получить необходимые новые знания о технологии ферментации, но даже не попытались. В результате небольшая американская компания Pfizer взялась за разработку знания о ферментации и стала ведущим производителем пенициллина в мире. Точно так же британцы придумали, разработали и построили первый в мире реактивный пассажирский самолет. Но в британской компании de Havilland не проанализировали ситуацию и не распознали двух важных факторов. В первом случае речь шла о конфигурации, т.е. о правильных размерах и объеме полезной нагрузки для эксплуатации на маршрутах, на которых реактивный самолет обеспечил бы авиакомпании максимальные пре имущества. Второй фактор был не менее приземленным: как финансировать покупку авиакомпаниями такого дорогого самолета. В результате того, что в de Havilland не провели анализа, две американские компании, Boeing и Douglas, захватили лидерство в области строительства реактивных пассажирских самолетов. A de Havilland уже давно не существует. 2. Вторым требованием инноваций, о которых идет речь, является четкий фокус на стратегической позиции. В порядке эксперимента ее внедрить нельзя. Тот факт, что внедрение инновации вызывает восторг и привлекает внимание множества людей, означает, что новатор должен не ошибиться с первого раза. У него вряд ли будет второй шанс. Во всех других случаях новатор, как только ему удалось добиться со своей инновацией успеха, вправе ожидать, что его долго никто не будет беспокоить. В отношении инновации, в основе которой лежат новые знания, это не так. Здесь новатору почти сразу приходится конкурировать с куда большим количеством людей, чем ему хотелось бы. Достаточно допустить малейшую оплошность, чтобы его опередили. По сути, для инноваций, основанных на знаниях, существуют три основные стратегии. Первая та, которой руководствовался Эдвин Ланд в случае с Polaroid: разработать завершенную систему, которая заняла бы в своей области доминирующие позиции. Так поступили в IBM, когда на раннем этапе своей деятельности решили не продавать, а сдавать в аренду компьютеры своим клиентам. Им поставляли программное обеспечение, которое было в наличии, помогали с программированием, инструкциями на компьютерном языке для программистов, инструкциями по использованию компьютеров и с обслуживанием. Так поступили в G.E., когда утвердились в качестве лидера инноваций в производстве паровых турбин в самом начале этого века. Вторая стратегия — акцент на рынке. Целью инноваций, основанных на знаниях, может быть создание рынка для новых продуктов. Именно так поступили в DuPont с нейлоном. Там не "продали" нейлон; там создали потребительский рынок для женских чулок и женского нижнего белья с использованием нейлона, рынок для автомобильных шин, в которых использовался нейлон, и т.д. Затем нейлон был доставлен производителям, для того чтобы те начали производить товары, спрос на которые уже был создан и которые, по сути, уже были проданы. Третьей стратегией является занятие стратегической позиции, сосредоточение внимания на ключевой функции. Какая позиция позволила бы обладателю инновационного знания остаться невосприимчивым к резким изменениям, происходящим в новой отрасли на ранних стадиях ее развития? Именно продумывание ситуации и решение сосредоточить все усилия на разработке процесса ферментации позволили Pfizer добиться лидерства на ранних стадиях развития рынка пенициллина в США и удерживать его за собой. Концентрация усилий на маркетинге — стремление понять нужды авиалиний и пассажиров и предложить нужные им модификации самолетов и выгодные условия покупки — позволила Boeing добиться лидерства в гражданской реактивной авиации и удерживать его по сей день. И, несмотря на неспокойное время, которое переживает ныне компьютерная индустрия, несколько ведущих производителей ключевых компьютерных компонентов, полупроводников могут удерживать лидирующие позиции, практически не обращая внимания на судьбу отдельных производителей готовых компьютеров. Одним из примеров этого является Intel. В одной и той же отрасли отдельно взятые новаторы, стремящиеся воспользоваться новыми знаниями, иногда могут делать выбор между этими альтернативами. Там, где, например, DuPont начинает создавать новые рынки, ее ближайший американский конкурент Dow Chemical пытается захватить лидирующие позиции на каждом из этих рынков. Сто лет назад Дж. П. Морган выбрал подход, в основе которого лежала ключевая функция. Он создал свой банк в качестве посредника для инвестирования европейского капитала в американскую индустрию, в страну, в которой существовал дефицит капитала. В то же самое время Георг Сименс в Германии и Шибусава Эичи в Японии отдали предпочтение системному подходу. Новатор, стремящийся использовать новые знания, должен решить для себя, на чем сконцентрировать свои усилия, чтобы достичь четко определенных результатов. Общеизвестно, что каждый из трех описанных подходов достаточно рискованный. Но непринятие решения о концентрации усилий на чем-то одном, не говоря уже о попытках двигаться в двух направлениях одновременно, еще рискованнее. Весьма вероятно, что все закончится провалом. 3. И, наконец, новатор, стремящийся воспользоваться новыми знаниями, — и особенно тот, чьи инновации основаны на научном или технологическом знании — должен изучить основы предпринимательского менеджмента. В значительной степени вина за большое число неудач в основанной на новых знаниях отрасли, и особенно в области высоких технологий, лежит на самих предпринимателях. Они имеют обыкновение с презрением относиться ко всему, что не является "передовыми технологиями", и ко всем, кто не является специалистом в их собственной сфере деятельности. Они склонны увлекаться своими технологиями, часто веря в то, что "качество" означает техническую изощренность, а не потребительские свойства товара. В этом отношении они, по большому счету, мало чем отличаются от изобретателей XIX века. Вопросы к кейсу9: 1. Как Вы думаете, почему несмотря на то, что анализ всех факторов при создании инноваций, основанных на знаниях, кажется очевидным, научные и технические новаторы его редко проводят (и в итоге в большом количестве случаев отцами или, по крайней мере, крестными отцами великих инноваций, основанных на знаниях, становятся неспециалисты)? 2. Какие риски, по Вашему мнению, могут возникают при реализации каждой из трех основных стратегий (описанных в кейсе) развития инноваций, основанных на знаниях? 3. Почему, на Ваш взгляд, предпринимательский менеджмент важнее всего именно для тех инноваций, в основе которых лежат новые знания?

Кейс№8

Кейс 8. Характеристики инноваций, основанных на знаниях. На инновации, в основе которых лежат новые знания, уходит больше всего времени. Во-первых, пройдет много времени, прежде чем на основе только что появившегося знания появится новая технология. За этим следует долгий период, пока новая технология не превратится в товары, процессы или услуги на рынке. В период с 1907 по 1910 год биохимик Пол Эрлих разработал теорию химиотерапии, контроля бактериальных микроорганизмов посредством химических соединений. Он самостоятельно разработал первый медицинский антибактериальный препарат для лечения сифилиса — Salvarsan. Сульфамидные препараты, применяемые в химиотерапии и предназначенные для контроля широкого спектра бактериальных болезней, появились на рынке в 1936 году двадцать пять лет спустя. Рудольф Дизель разработал двигатель, названный его именем, в 1897 году. Все сразу поняли, что он представляет собой крупную инновацию. Несмотря на это, в течение многих последующих лет она не получила практического применения. И только в 1935 году американец Чарльз Кеттеринг полностью перестроил двигатель Дизеля, сделав его пригодным для применения на судах, локомотивах, грузовых автомобилях, автобусах и легковых автомобилях. Различные знания, слитые воедино, сделали возможным появление компьютера. Самым ранним из них была бинарная теорема, математическая теория, берущая свое начало в XVII веке, позволяющая представить все цифры с помощью всего двух цифр: нуля и единицы. Она была применена в вычислительной машине Чарльзом Бэббиджем в первой половине XIX века. В 1890 году Герман Холлерит создал перфокарту, воспользовавшись изобретением француза Ж.-М. Жаккарда начала XIX века. Перфокарта позволяет превращать цифры в "инструкции". В 1906 году американец Ли де Форест изобрел аудион, что положило начало развитию электроники. Затем в период с 1910 по 1913 год Бертран Рассел и Альфред Норт Уайтхед в своей книге "Основания математики", описали символьную логику, позволяющую представлять все логические концепции в виде цифр. И наконец, во время Первой мировой войны были разработаны концепции программирования и обратной связи, в основном для нужд противовоздушной артиллерии. Иными словами, к 1918 году все знания, необходимые для разработки компьютера, уже были доступны. Первый компьютер появился в 1946 году. В 1951 году руководящий сотрудник Ford Motor ввел термин "автоматизация" и описал в деталях весь производственный процесс, необходимый для автоматизации. О "роботах" и автоматизации производства много говорили в течение последующих двадцати пяти лет, но в реальности ничего не происходило. Nissan и Toyota не внедряли на своих заводах роботов до 1978 года. В начале 1980-х General Electric построила автоматизированный завод по производству локомотивов в Эри, штат Пенсильвания. Затем General Motors начала автоматизировать некоторые свои заводы по производству двигателей и комплектующих. В начале 1985 года в Volkswagen начали эксплуатацию "Зала 54", полностью автоматизированного производственного сооружения. Бакминстер Фуллер, который называл себя геометром и был наполовину математиком, наполовину философом, применил топологию математики к разработке того, что он назвал "Домом Dymaxion" (этот термин Фуллер выбрал просто потому, что ему нравилось его звучание). "Дом Dymaxion" обеспечивает достижение наибольшей жилой площади при наименьших внешних поверхностях стен, потолка и пола. Таким образом, оптимизируется изоляция, обогрев и вентиляция помещения, в нем также обеспечивается идеальная акустика. Его можно строить, используя легкие материалы, он не требует фундамента, ему нужна самая минимальная подвесная система, и в то же время он может выдержать землетрясение или жесточайший ураган. Где-то в 1940 году Фуллер поставил "Дом Dymaxion" в студгородке одного из небольших колледжей в Новой Англии. И там он и остался. Было построено очень мало таких домов — оказалось, что американцам не нравится жить в круглых домах. Однако где-то в 1965 году Dymaxion-строения начали возводить в Арктике и Антарктике, где обычные дома непрактичны, дороги и сложны в постройке. С тех пор заложенные в них принципы все чаще используют для создания крупных строений, таких как аудитории, концертные павильоны, спортивные арены. Только серьезные кризисы могут сократить время, необходимое для того, чтобы инновация, основанная на знаниях, стала реальностью. Аудион де Фореста, изобретенный в 1906 году, позволил бы создать радио практически сразу, но на рынке оно появилось бы только в конце 1930-х годов, если бы Первая мировая война не заставила правительства, и особенно правительство США, подгонять развитие беспроводной передачи звука. Полевые телефоны, соединенные проводами, были недостаточно надежны, а беспроводная телеграфия ограничивалась точками и тире. Поэтому радио появилось на рынке в 1920 году, всего через пятнадцать лет после появления знаний, положенных в его основу. Подобным образом пенициллин, наверное, разработали бы только где-то в 1950-х годах, если бы не Вторая мировая война. Александр Флеминг открыл вид плесени, убивающий бактерии, в середине 1920-х годов. Английский биохимик Говард Флори начал работать с ним десять лет спустя. Но быстрому началу использования пенициллина способствовала Вторая мировая война. Потребность в сильнодействующем средстве для борьбы с инфекциями заставила британское правительство "подстегнуть" исследования Флори: ему предоставили неограниченное количество английских солдат, на которых он мог проверять новый препарат. Компьютеру также, наверное, пришлось бы дожидаться изобретения транзистора физиками из лаборатории Bell Lab в 1947 году, если бы Вторая мировая война не подтолкнула американское правительство инвестировать значительные финансовые и людские ресурсы в его разработку. Другими словами, на то, чтобы на основе знания возникла реальная технология его практического применения, и на то, чтобы ее приняли на рынке, уходит от двадцати пяти до тридцати пяти лет. Длительность этого периода менялась в течение всей известной истории незначительно. Принято считать, что в наши дни научные открытия значительно быстрее превращаются в технологии, товары и процессы. Но, по большому счету, это заблуждение. Около 1250 года англичанин Рогир Бэкон, монах-францисканец, показал, что дефекты преломления света в глазе можно исправить с помощью очков. Это противоречило тому, что было тогда известно: "непререкаемый" авторитет Гален, великий знаток медицины в Средние века, "убедительно доказал", что сделать это невозможно. Рогир Бэкон жил и работал на самом краю цивилизованного мира, в лесах Северного Йоркшира. В то же время на фресках, нарисованных на стенах Папского дворца в Авиньоне тридцать лет спустя (там, где они сохранились), можно «увидеть кардиналов сочками на носу; а на миниатюрах, датированных десятью годами позже, можно увидеть престарелых придворных в Султанском дворце в Каире тоже в очках. Водяная мельница, ставшая первым проявлением "автоматизации", была придумана монахами-бенедиктинцами в Северной Европе около 1000 года; за тридцать лет технология распространилась по всей Европе. Изобретение Гуттенбергом подвижного типографского шрифта и гравюры на дереве произошло спустя тридцать лет после того, как на Западе узнали о китайском книгопечатании. Кажется, количество времени, уходящего на то, чтобы знание превратилось в инновацию, обусловлено природой самого знания. Почему, нам не известно. Но, наверное, то, что столько же времени уходит и на оформление новой научной теории, не просто совпадение. Томас Кун в своей основополагающей книге "Структура научных революций" (1962) показал: на то, чтобы новая научная теория приобрела статус парадигмы — нового учения, которое ученые принимают во внимание и используют в своих собственных исследованиях, — требуется примерно тридцать лет. Вопросы к кейсу8: 1. Чем, по Вашему мнению, может быть обусловлен тот факт, что превращение знания в инновацию происходит примерно через 30 лет? 2. Как Вы думаете, является ли совпадением то, что столько же времени (30 лет) уходит и на оформление новой научной теории, становления ее парадигмой? 3. Какова вероятность, на Ваш взгляд, что предприниматель, желающий использовать новое знание как источник инновации, сумеет сократить этот срок? Стоит ли вообще пытаться это сделать?

Кейс№7

Кейс 7. Насущная потребность. "Источником инновации является возможность" — это лейтмотив предыдущих кейсов. Но старая поговорка гласит: "Необходимость — мать изобретений". В данном блоке рассматривается потребность как источник нововведений, а на самом деле — как инновационная возможность. Потребность, о которой пойдет речь как об источнике инновационных возможностей, особенная: П. Друкер называет ее "насущной потребностью/необходимостью". Это не что-то расплывчатое или неясное, это нечто весьма конкретное. Как непредвиденное и как несоответствие, потребность присуща процессу ведения бизнеса, развития отрасли, оказания услуг. Одни нововведения, основанные на насущной необходимости, используют несоответствия, другие — демографические перемены. На самом деле насущная необходимость, в отличие от других источников нововведений, не возникает в результате события во внешней среде. Она начинается с работы, которую требуется проделать. Она ориентирована на задачу, а не на ситуацию. Она доводит до совершенства процесс, который уже существует, подменяет слабое звено, перестраивает с учетом новых знаний существующий процесс, который уже не соответствует требованиям времени. Иногда она делает процесс возможным, добавляя "недостающее звено". Когда речь заходит о нововведениях, в основе которых лежит насущная потребность, всем в организации уже известно об их необходимости. В то же время обычно никто ничего не делает. Тем не менее, как только кто-то предлагает нововведение, его немедленно принимают как "очевидное", и вскоре оно становится "стандартом". Пример 1. Отмар Мергенталер изобрел линотип для типографского набора в 1885 году. В течение предыдущих десятилетий количество печатных материалов самого разного рода — журналов, газет, книг — росло в геометрической прогрессии в связи с распространением грамотности и развитием транспорта и средств связи. Все остальные элементы полиграфического процесса к тому времени уже претерпели изменения. Например, существовали высокоскоростные печатные машины, бумагу производили на высокопроизводительном оборудовании. Лишь типографский набор осуществлялся так же, как и четыреста лет назад во времена Гуттенберга. Это была по-прежнему медленная и дорогая ручная работа, которая требовала значительных навыков и долгих лет обучения. Мергенталер создал то, в чем существовала потребность, а именно клавиатуру, которая позволяла выбирать нужную букву из типографского шрифта; механизм для сбора букв и размещения их в линию; и — самое сложное — механизм для возвращения каждой буквы на прежнее место для дальнейшего использования. Решение каждой из этих задач требовало нескольких лет тяжелого труда и известной степени изобретательности. Однако ни одна из них не требовала новых знаний или научных исследований. Линотип Мергенталера стал "стандартом" уже через пять лет, несмотря на активное сопротивление типографских наборщиков старой закалки. В приведенном выше примере насущная потребность была обусловлена несоответствием процесса существующим требованиям. Однако часто насущная необходимость в не меньшей степени обусловлена демографией, которая становится источником инновационных возможностей. Пример 2. В 1909 году статистик из Bell Telephone System подготовил два прогноза на пятьдесят лет вперед: прогноз темпов роста населения США и прогноз увеличения количества операторов телефонных станций, необходимого для обслуживания телефонных звонков, число которых все время возрастало. Эти прогнозы свидетельствовали, что всем американским женщинам в возрасте от семнадцати до шестидесяти лет к 1925-1930 году придется работать телефонистками, при условии, что будет функционировать прежняя система обработки звонков. Два года спустя инженеры Bell разработали и ввели в эксплуатацию первую автоматическую телефонную станцию. Пример 3. Нынешнее увлечение роботизацией—в значительной степени результат насущной необходимости, обусловленной демографическими переменами. Большинство необходимых знаний были уже накоплены. Однако пока для крупных производителей в индустриальных странах, особенно в Японии и США, не стали очевидными последствия демографического взрыва после Второй мировой войны, необходимость замены низко квалифицированной рабочей силы машинами не была очевидной. Японцы опережают всех в робототехнике не вследствие своего технического превосходства; все их разработки имеют в основном американское происхождение. Однако у японцев демографический взрыв произошел на четыре-пять лет раньше, чем в США, и почти на десять лет раньше, чем в Западной Германии. Японцам понадобились те же десять лет, что и американцам и немцам, чтобы понять, что перед ними стоит проблема нехватки рабочей силы, но эти десять лет начались в Японии значительно раньше, чем в США. Несоответствия предъявляемым требованиям и демография — пожалуй, наиболее распространенные причины возникновения необходимости вносить изменения в существующий процесс. Однако существует еще одна категория, куда более сложная, связанная с большим риском и во многих случаях даже более важная: то, что сейчас называется "программными исследованиями" (в отличие от традиционных "чистых исследований", которые проводят ученые). На самом деле "слабое звено" хорошо видно, и его присутствие остро ощущается. Но чтобы удовлетворить насущную потребность, требуются новые знания. Пример 4. Очень немногие изобретения добились более быстрого признания, чем фотография. Всего через двадцать лет после изобретения фотография завоевала популярность во всем мире, и в каждой стране появились великие фотографы. Фотографии Мэтью Брейди, запечатлевшего события Гражданской войны в Америке, до сих пор считаются непревзойденными. К 1860 году практически на каждую свадьбу в США приглашался фотограф. Фотография стала первой западной технологией, которая вторглась в Японию задолго до реставрации Мэйдзи, когда Япония все еще была закрыта для чужеземцев и их идей. Фотографы-любители овладели всеми премудростями процесса уже к 1870 году. Однако существующая технология осложняла им жизнь. Требовались тяжелые и хрупкие стеклянные пластины, которые приходилось таскать за собой, и обходиться с ними нужно было с повышенной осторожностью. Фотокамера была тяжелой, снимку предшествовала длительная подготовка, сложная настройка и т.д. Все это знали. Журналы, посвященные фотографии, а они были в числе первых по-настоящему массовых журналов, были полны жалоб на большие сложности, связанные с процессом фотографирования, и предложений о том, как исправить ситуацию. Но, учитывая состояние науки и технологии на 1870 год, проблему нельзя было решить. К середине 1880-х годов появились новые знания, позволившие Джорджу Истмену, основателю Kodak, заменить тяжелые стеклянные пластины целлюлозной пленкой, которая почти ничего не весила и была устойчива к даже очень грубому обращению, а также изобрести на основе этой пленки более легкую камеру. За десять лет Eastman Kodak завоевала мировое лидерство в области фотографии, которое удерживает и поныне. "Программные исследования" часто нужны для того, чтобы превратить потенциал процесса в реальность. По-прежнему должна ощущаться потребность, и нужно, чтобы была возможность определить то, что требуется. Затем должно появиться новое знание. Прототипом новатора такого рода, т.е. ориентированного на процесс нововведений, был Эдисон. В течение двадцати с лишним лет все знали, что появится "индустрия электроэнергии". По истечении этого периода стало понятно, чего же на самом деле не хватает: электрической лампочки, без которой электроэнергетическая отрасль не могла состояться. Эдисон определил потребность в новом знании, необходимом для того, чтобы превратить потенциальную отрасль в реальную, начал работать и через два года изобрел свою лампочку. "Программные исследования", призванные превратить потенциал в реальность, стали основополагающей методологией первоклассных промышленных лабораторий и, конечно же, неотъемлемой частью исследований в области обороны, сельского хозяйства, медицины и охраны окружающей среды. Пример 5. Лучший отдельно взятый пример успешного нововведения, в основе которого лежит насущная необходимость, — крошечный отражатель, который снизил аварийность на японских автомобильных дорогах почти на две трети. По состоянию на 1965 год в Японии за пределами крупных городов практически не было асфальтированных дорог. Однако страна активно пересаживалась на автомобили, и дороги начали строиться стремительными темпами. На автомобиле можно было передвигаться с большей скоростью. При этом дороги, проложенные вьючными животными еще в X веке, оставались прежними, на них едва могли разъехаться два встречных автомобиля, они изобиловали слепыми поворотами и скрытыми выездами, перекрестки повторялись через каждые несколько километров под самыми немыслимыми углами. Число аварий начало расти с угрожающей скоростью, особенно участились ночные аварии. Пресса, радио, телевидение и оппозиционные политические партии начали взывать к правительству, чтобы оно "что-то предприняло". Вопрос о перестройке дорог даже не стоял; в любом случае на это ушло бы не меньше двадцати лет. А массовая образовательная кампания, призванная убедить автомобилистов "ездить осторожнее", имела те же результаты, что и все кампании подобного рода, т.е. никаких. Молодой японец Тамон Иваса воспользовался создавшейся критической ситуацией как возможностью для нововведения. Он переделал привычный дорожный отражатель таким образом, чтобы маленькие стеклышки, игравшие роль зеркал, отражали свет встречных машин со всех направлений и во все направления. Правительство поспешило установить сотни тысяч рефлекторов Ивасы. Количество аварий резко снизилось. Пример 6. Первая мировая война привела к тому, что в США определенная часть населения стала интересоваться национальными и международными новостями. Газеты и журналы тех лет полны дискуссий о том, каким образом можно удовлетворить такую потребность. Местные газеты не могли этого сделать. Несколько ведущих издателей, среди них и New York Times, попытались, однако никто не достиг успеха. Затем Генри Люс сформулировал насущную потребность и определил, что нужно сделать, чтобы ее удовлетворить. Издание должно быть национальным, а не местным, чтобы иметь достаточно читателей и рекламодателей. Такое издание не могло быть ежедневным: интересных широкой общественности новостей просто не хватало бы. Такие условия определили формат издания. Когда журнал Time вышел в свет в качестве первого новостного журнала в мире, он мгновенно стал пользоваться огромной популярностью. Эти примеры показывают, что успешные нововведения, основанные на насущной необходимости, должны соответствовать пяти основным критериям: • самодостаточный процесс; • "слабое" или "отсутствующее" звено; • четкое определение цели; • возможность сформулировать четкую техническую задачу для требуемого решения; • убеждение, что "должен существовать лучший способ", т.е. высокая восприимчивость. Сделаем, однако, несколько существенных замечаний. 1. Потребность должна быть осознанной. Недостаточно, чтобы ее "ощущали". В противном случае невозможно определить рабочую задачу для ее решения. Например, в течение нескольких столетий было известно, что математика является проблемным предметом в школах. Только пятая часть учеников не имеют проблем с математикой и быстро все постигают. Безусловно, существует возможность подготовить и большее количество учеников так, чтобы они сдали тесты по математике. Японцам это удается благодаря повышенному вниманию к данному предмету. Однако это не означает, что японские дети лучше постигают премудрости математики. Они учатся сдавать тесты, после чего о математике забывают. Через десять лет, когда они достигают возраста двадцати-двадцати пяти лет, знания японцев в области математики не лучше, чем у их западных сверстников. Бывают учителя математики, способные обучить даже самых бесталанных или, по крайней мере, помочь им учиться лучше. Но никому затем не удается повторить то, что удалось такому человеку. Потребность остро ощущается, однако проблему мы понять не можем. Быть может, речь идет о недостатке врожденных способностей? Возможно, существуют психологические или эмоциональные проблемы? Никто не знает ответа. А без понимания проблемы не удается найти ее решение. 2. Можно понимать процесс, но не располагать достаточными знаниями для решения проблемы. Существует четко понимаемое несоответствие в целлюлозно-бумажной промышленности: необходимо разработать технологический процесс, который был бы менее затратным и более экономичным, чем существующий. В течение целого столетия над решением этой проблемы бились лучшие умы. Точно известно, что нам нужно: процесс полимеризации молекул лигнина. Все должно быть просто, ведь существуют технологии полимеризации многих подобных построению молекул. Но чтобы это сделать, не хватает знаний, несмотря на сто лет кропотливого труда хорошо подготовленных людей. Тут можно только сказать: "Давайте попробуем что-нибудь другое". 3. Решение должно соответствовать тому, как люди выполняют свою работу и как они хотят ее выполнять. Фотографы-любители на психологическом уровне не хотели вкладывать большие средства в несовершенную технологию фотографического процесса на ранних стадиях его развития. Все, чего они хотели, — чтобы снимки приличного качества можно было делать как можно проще. Они, таким образом, заранее положительно относились к любому процессу, который упростил бы фотографию. Рассмотрим пример нововведения, в основе которого лежит хорошо понятная насущная потребность, но которое, очевидно, не вполне соответствует общепринятым нормам и поэтому его целесообразность многие ставят под сомнение. Постоянный рост объемов информации, необходимой представителям ряда профессий, затруднил ее поиск. Юристы, бухгалтеры, инженеры и врачи жаловались, что им приходится проводить все больше времени в поисках информации в юридических библиотеках, в прикладных пособиях и научной литературе, в справочных службах и т.д. В этой связи ожидалось, что "банки данных" станут пользоваться огромным успехом. Они предоставляют мгновенный доступ к информации посредством компьютерной программы: судебные решения для юристов, налоговое законодательство для бухгалтеров, информация о лекарствах и ядах для врачей выводится на экран терминала. Но организациям, предоставляющим такие услуги, не удается привлечь достаточное количество подписчиков, чтобы свести концы с концами. В некоторых случаях, например с Lexis — услугой для юристов, потребовались десять лет и огромные вложения, чтобы привлечь подписчиков. Причина, наверное, заключается в том, что банки данных делают все слишком простым. Профессионалы гордятся своей способностью "запоминать", т.е. помнить ту информацию, которая им необходима, либо знать, где ее можно найти. "Нужно помнить судебные решения, которые касаются вашего дела, и где их можно найти", — по-прежнему наставляют опытные адвокаты своих начинающих коллег. Так что банк данных, каким бы полезным он ни был в работе и сколько бы времени и денег он ни экономил, противоречит ценностям профессии. "Для чего я вам нужен, если все это можно найти и посмотреть самому?" — сказал однажды именитый врач своему пациенту, когда тот спросил, почему он не воспользовался службой, которая предоставила бы ему информацию, с помощью которой он мог бы проверить и подтвердить поставленный диагноз, а затем решить, какой из методов лечения лучший в данном конкретном случае. Возможности для нововведений, в основе которых лежит насущная потребность в совершенствовании процесса, можно находить систематическим образом. Однако, как только насущная потребность обнаружена, ее нужно проверить на соответствие указанным пяти основным критериям. Затем ее следует проверить на соответствие трем ограничениям. Понятно ли нам, что нам нужно? Доступны ли нам необходимые знания, можно ли ограничиться знаниями, имеющимися в нашем распоряжении? Подходит ли решение, или оно идет вразрез с существующими нормами и не соответствует ценностям тех, кто, как планируется, им воспользуется? Вопросы к кейсу : 1. Предложите мероприятия, которые помогут компании отслеживать «насущные потребности» и использовать как возможность для инноваций. 2. Целесообразно ли, по Вашему мнению, выявлять потенциальные «насущные потребности»? Если Вы считаете, что целесообразно, предложите мероприятия, которые помогут фирме это делать. 3. Используя примеры, приведенные в кейсе, обобщите (классифицируйте) способы удовлетворения «насущных потребностей», а также причины, препятствующие этому. 4. Приведите свой пример «насущной потребности» (касающейся товаров или услуг, которыми Вы пользуетесь). Как Вы думаете, почему эта проблема до сих пор не решена?

Кейс6

Кейс 6. Когда меняется структура отрасли. Можно выделить четыре довольно точных, хорошо заметных индикатора грядущих перемен в структуре отрасли. Самый надежный и заметный — это быстрый рост отрасли, что, по сути, и объединяет между собой все предыдущие примеры, а также примеры из автомобилестроительной отрасли. Если отрасль растет более быстрыми темпами, чем экономика в целом, с высокой долей вероятности можно предсказать, что ее структура вскоре коренным образом изменится — максимум к тому моменту, когда объемы удвоятся. Существующие методы работы по-прежнему дают хорошие результаты, так что никто не хочет что-либо менять. В то же время они уже устаревают. Ни в Citroen, ни в Bell System этого, однако, признавать не хотели, — что и объясняет, почему "новички", "посторонние" или бывшие "игроки второго плана" смогли побить их на их собственном поле. Как только быстрорастущая отрасль увеличила свои объемы вдвое, то, как она воспринимает и обслуживает свой рынок, вероятно, вступает в противоречие с существующим положением вещей. В частности, то, каким образом традиционные лидеры рынка определяют и сегментируют рынок, больше не соответствует реальности, а, скорее, отражает лишь историю его развития. Несмотря на это, в отчетах по-прежнему представлен традиционный взгляд на вещи. Кроме того, при стремительном развитии отрасли также существует тенденция, когда преисполненные самодовольства лидеры рынка пытаются "снять сливки". Именно так поступили в Bell System в отношении услуг междугородней телефонной связи. Единственным результатом этого стал прорыв на рынок конкурентов. Еще один пример приведем из области искусства. До Второй мировой войны считалось, что музеи созданы для представителей "высшего общества". После войны посещение музеев стало привычным для среднего класса; в городах один за другим открывались новые музеи. Кроме того, до Второй мировой войны коллекционирование предметов искусства было уделом немногих богатых людей, а после войны коллекционирование разнообразных предметов искусства стало все более популярным, им начали заниматься тысячи людей, причем среди них были и люди с весьма ограниченными средствами. Один молодой человек, работающий в музее, разглядел в этом возможность для инновации. Он обнаружил ее в самом неожиданном месте — фактически в той области, о которой не знал ровным счетом ничего — в страховании. Он стал страховым брокером, специализирующимся на предметах искусства и страхующим как музеи, так и частных коллекционеров. Благодаря его знаниям в области искусства поручители в крупных страховых компаниях, которые до этого с большой неохотой страховали художественные коллекции, с готовностью пошли на такой риск, причем страховые взносы снизились более чем на 70%. Этот молодой человек сегодня владеет крупной страховой брокерской конторой. Еще один фактор, прогнозируемо приводящий к стремительным переменам в структуре отрасли, — слияние технологий. Рассмотрим это на примере офисных АТС. По существу, вся научная и техническая работа в этой области в США была проделана Bell Labs, исследовательским подразделением Bell System. Однако воспользовались этими результатами лишь несколько новых игроков рынка, в частности ROLM Corporation. В новой офисной АТС слились воедино две разные технологии: телефон и компьютер. Офисную АТС можно рассматривать как телекоммуникационный прибор с применением компьютера или как компьютер, использующийся в телекоммуникациях. Технически в Bell System вполне могли бы с этим справиться — компания всегда была пионером в применении компьютеров. Но с точки зрения выхода на рынок, в Bell System рассматривали компьютер как нечто совершенно иное и далекое. Несмотря на то, что компания разработала и вывела на рынок офисную АТС, ее широким внедрением никто не занимался. В результате новичок на этом рынке стал их главным конкурентом. ROLM, основанная четырьмя молодыми инженерами, была создана для разработки компактного компьютера для самолетов-истребителей. В телефонный бизнес компания попала случайно. И сегодня Bell System контролирует не более трети этого рынка, несмотря на свое технологическое лидерство. Отрасль готова к глубоким структурным переменам, если способ ведения бизнеса в ней стремительно меняется. Тридцать лет назад подавляющее большинство американских врачей практиковали самостоятельно. А к 1980 году этот показатель составил лишь 60%. На сегодня 40% врачей (75% молодых врачей) практикуют в составе какой-либо организации, будь то здравоохранительное учреждение или больница. Лишь немногие в начале 1970-х годов осознавали, что это сулит прекрасные возможности для инноваций. Компания могла спроектировать рабочее помещение для такой группы, объяснить врачам, какое оборудование им потребуется, обеспечить их организационной поддержкой либо обучить для них менеджеров. Перемены, в основе которых лежат изменения в структуре отрасли, особенно эффективны, если на рынке доминирует один крупный производитель или поставщик либо число таких компаний незначительно. Даже если монополии как таковой не существует, крупные, доминирующие на рынке производители и поставщики, которые успешно вели свой бизнес в течение многих лет, когда никто реально не мог составить им серьезной конкуренции, обычно становятся излишне самонадеянными. Вначале они не обращают внимания на нового игрока на рынке, считая его незначительным и в какой-то степени дилетантом. Но даже тогда, когда новый участник рынка начинает отбирать у них все большую часть рынка, им трудно организовать свои усилия для того, чтобы дать ему отпор. У Bell System ушло десять лет на то, чтобы отреагировать на факт присутствия на рынке компаний, продающих услуги междугородней связи по сниженным тарифам, и на то, чтобы отреагировать на вызов, брошенный ей производителями офисных АТС. Замедленными оказались и ответные действия американских производителей аспирина, когда на рынке впервые появился "неаспириновый аспирин" — Tylenol и Datril. Как и прежде, новаторы смогли разглядеть новую возможность, поскольку отрасль находилась на пороге необратимых перемен, вызванных в основном ее стремительным ростом. Не было причин, которые могли бы каким-либо образом помешать существующим производителям аспирина — небольшому числу очень крупных компаний — выкупить технологии производства "неаспиринового аспирина" и начать эффективно его продавать. В конце концов, все побочные эффекты и недостатки аспирина ни для кого уже не были секретом; медицинская литература изобиловала такой информацией. Тем не менее, в течение первых пяти-восьми лет рынок препаратов-заменителей находился в полном распоряжении новичков. Подобным образом Почтовая служба США многие годы не реагировала на присутствие на рынке новаторов, которые отбирали у нее все больше наиболее прибыльных услуг. Сначала United Parcel Service отобрала доставку обычных посылок, затем Emery Air Freight и Federal Express отобрали еще более прибыльную доставку срочных и ценных посылок и писем. Почтовую службу сделал уязвимой ее стремительный рост. Объемы росли так быстро, что там пренебрегли теми категориями, которые казались несущественными, и, таким образом, практически пригласили на рынок конкурентов-новаторов. Снова и снова при изменении структуры отрасли или рынка производители и поставщики, сегодняшние лидеры отрасли, будут игнорировать те сегменты рынка, в которых отмечается наибольший рост. Они будут цепляться за установленные порядки, которые уже устарели и только вносят в их деятельность все больше сумятицы. Новые возможности роста редко находятся в гармонии с теми подходами, с которыми отрасль "всегда" подходила к рынку, на основе которых была организована и которые, по сути, определяли состояние дел в ней. У новатора в этой области, таким образом, есть достаточно хорошие шансы на то, что его оставят в покое. В течение некоторого времени существующие компании по-прежнему будут заняты качественным обслуживанием старых клиентов старым способом. Они наверняка не станут уделять много внимания новым конкурентам и будут относиться к ним снисходительно либо вообще игнорировать их. Однако здесь есть одна существенная оговорка. Крайне важно сделать так, чтобы новшество в этой области было как можно проще. Сложные инновации не работают. Рассмотрим пример разумной бизнес-стратегии, которая закончилась оглушительным провалом. В Volkswagen дали толчок переменам, превратившим в начале 1960-х годов автомобилестроительную индустрию в глобальный рынок. Beetle компании Volkswagen был первым автомобилем (с момента появления за сорок лет до этого Модели Т производства Ford), который стал по-настоящему международным. Он стал таким же привычным в США, каким был в родной Германии, и таким же привычным в Танганьике, как и на Соломоновых островах. В то же время в Volkswagen упустили возможность, которую сами и создали, в основном потому, что были слишком умны. К 1970 году, через десять лет после своего прорыва на мировой рынок, "жук" стал устаревать в Европе. В США, втором по значению для этой модели рынке после Европы, он по-прежнему продавался достаточно хорошо. В Бразилии, на третьем по значению рынке, дела обстояли и того лучше. Очевидно, налицо была необходимость в новой стратегии. Руководитель Volkswagen предложил начать на немецких заводах компании производство абсолютно новой модели, преемника "жука", которую немецкие заводы также начали бы поставлять в США. Все еще существующий спрос на Beetle в Соединенных Штатах удовлетворялся бы из Бразилии, что обеспечило бы загрузку мощностей Volkswagen do Brasil, которая позволила бы компании нарастить объемы производства, чтобы сохранить еще на десять лет лидерство на постоянно растущем бразильском автомобильном рынке. Чтобы американские покупатели по-прежнему были уверены в "немецком качестве", которое было одним из основных достоинств "жука", критически важные компоненты — двигатели и трансмиссии для всех автомобилей, предназначенных для продажи в Северной Америке, продолжали бы изготавливать в Германии, а собирали бы автомобили для североамериканского рынка уже непосредственно в США. По-своему это была первая по-настоящему глобальная стратегия, когда различные комплектующие изготавливались в разных странах и собирались в различных местах в соответствии с потребностями разных рынков. Если бы эта стратегия сработала, она была бы великолепной и при этом инновационной. Ее погубили, главным образом, немецкие профсоюзы. "Сборка "жука" в США означает экспорт немецких рабочих мест за рубеж, — заявили они, — и мы этого не потерпим". А американские дилеры начали выражать свои сомнения по поводу автомобилей, "сделанных в Бразилии", даже несмотря на то, что критически важные компоненты по-прежнему были "сделаны в Германии". Так что Volkswagen пришлось отказаться от своего замечательного плана. Результатом этого стала потеря компанией второго для нее по значению рынка — США. Volkswagen, а не японцам, должен был достаться рынок компактных автомобилей, когда они приобрели особую популярность после того, как падение шахского режима в Иране дало толчок второму нефтяному кризису. Только у немцев на тот момент не оказалось достойного товара. А когда через несколько лет в Бразилии начался жесточайший экономический кризис и продажи автомобилей резко упали, в Volkswagen do Brasil столкнулись со значительными трудностями. У компании не было экспортных покупателей под те производственные мощности, которые были созданы там в 1970-е годы. Конкретные причины, почему блестящая стратегия Volkswagen потерпела неудачу, в результате чего будущее компании в долгосрочной перспективе могло оказаться под вопросом, — вторичны. Суть истории заключается в том, что "умная" инновационная стратегия всегда терпит неудачу, особенно тогда, когда в ее основе лежат возможности, созданные переменами в структуре отрасли. В таком случае срабатывают только простые, конкретные решения. Вопросы к кейсу 6: 1. Какие угрозы для бизнеса и возможности инноваций, на Ваш взгляд, содержит в себе каждый из названных факторов (быстрый рост отрасли, слияние технологий, стремительное изменение способа ведения бизнеса, доминирование одного поставщика на рынке) для предприятий отрасли? 2. Какие угрозы для бизнеса и возможности инноваций, на Ваш взгляд, содержит в себе каждый из названных факторов для предприятий других отраслей (смежных, совершенно посторонних и т.д.)?