Кейс4. Автомобильная история.

 

Кейс4. Автомобильная история.

Автомобильная индустрия в начале XX века развивалась такими быстрыми темпами, что ее рынки постоянно менялись. Ответом на стремительные перемены стали четыре разных подхода, каждый из которых принес успех. На раннем этапе своего существования в 1900-х годах отрасль, по сути, была поставщиком элитных товаров для очень богатых. К тому моменту, однако, она уже начала выходить за рамки этого узкого рынка — темпы роста объемов производства обеспечивали двойной рост объемов продаж каждые три года.

Несмотря на это, компании продолжали сосредотачивать свои усилия, по сути, на "каретном бизнесе". Одним из ответов на это стало создание британской компании Rolls-Royce в 1904 году. Ее основатели осознали, что автомобили распространяются настолько быстро, что стали "привычными", и задались целью начать производить и продавать автомобиль, на котором, как гласили ранние рекламные буклеты компании, будет отпечаток "царственности". Они намеренно вернулись к ручной сборке, которая даже на тот момент уже устарела; каждая машина находилась в руках опытного механика, который собирал ее вручную с помощью имеющихся у него инструментов. Затем они пообещали, что машина никогда не будет ломаться. Они сконструировали ее под профессиональных шоферов, которых готовила сама компания. Они ограничили продажи — продавали машины только тем клиентам, которых компания предварительно одобрила. Предпочтение, конечно же, отдавалось титулованным особам. А чтобы быть уверенными в том, что какой-то там выскочка не приобретет их машину, они установили на Rolls-Royce цену, сопоставимую с ценой небольшой яхты, — она составляла сумму, равную сорока годовым окладам высокопрофессионального механика или зажиточного ремесленника.

Спустя несколько лет в Детройте Генри Форд также осознал, что структура рынка начала меняться и что автомобили в Америке перестали быть просто забавой богатых людей. Он разработал автомобиль, который можно было выпускать в условиях массового производства, задействовав при этом рабочих невысокой квалификации. Владелец автомобиля мог самостоятельно водить его и делать мелкий ремонт. Вопреки широко распространенной легенде, «Модель Т» 1908 года не была "дешевой": ее стоимость была сопоставима с годовой зарплатой квалифицированного американского механика. (Сегодня стоимость самого дешевого нового автомобиля составляет около одной десятой годовой зарплаты и социальных льгот, получаемых неквалифицированным рабочим.) Но на тот момент Модель Т была впятеро дешевле самого дешевого автомобиля на рынке, управлять ею и содержать ее было несравнимо проще.

Еще один американец, Уильям Крапо Дюран, разглядел в переменах структуры рынка возможность создания крупной автомобильной компании с профессиональным менеджментом, которая удовлетворила бы потребности всех сегментов того, что, как он предугадал, должно было стать огромным "всеохватывающим" рынком. В 1905 году он основал General Motors и начал скупать существующих производителей автомобилей, интегрируя их в единый крупный современный бизнес.

Немного раньше, в 1899 году, молодой итальянец Джованни Аньелли осознал, что автомобиль вскоре станет необходим военным, в частности как средство передвижения для офицерского состава. Он основал в Турине компанию FIAT, которая через нескольких лет стала ведущим поставщиком штабных машин для итальянской, российской и австро-венгерской армий.

Структура мирового автомобильного рынка изменилась вновь в период с 1960 по 1980 год. В течение сорока лет после окончания Первой мировой войны автомобильную промышленность представляли национальные производители, доминировавшие на национальных рынках. На итальянских дорогах можно было увидеть только множество автомобилей Fiat, разбавленных небольшим количеством Alfa-Romeo и Lancia, зато за пределами Италии эти машины были редкостью. Во Франции это были Renault, Peugeot и Citroen; в Германии — Mercedes, Opel и немецкий Ford; в США — автомобили производства GM, Ford и Chrysler. Затем, в начале 1960-х годов, автомобильная промышленность вдруг стала "глобальной".

Разные компании отреагировали на это по-разному. Японцы, которые больше других были изолированы от остального мира и почти не экспортировали свои машины, решили стать мировыми экспортерами. Их первая попытка в конце 1960-х годов добиться успеха на американском рынке завершилась неудачей. Они перегруппировали силы, заново переосмыслили свои действия и перепозиционировали свои автомобили как автомобили американского типа в американском стиле, с американским уровнем комфорта и американскими характеристиками мощности и скорости, но меньших размеров, более экономичные, более высокого качества и, прежде всего, с более высоким уровнем обслуживания. И когда в 1979 году второй нефтяной кризис дал им шанс, они блестяще им воспользовались. В Ford Motor тоже решили стать "глобальными" — посредством "европейской" стратегии. За десять лет, уже к середине 1970-х, Ford вышла на передовые позиции на европейском автомобильном рынке.

Руководство Fiat приняло решение превратиться в европейскую компанию и нацелилось на борьбу за вторую позицию на каждом из ключевых европейских рынков, сохраняя при этом доминирующие позиции на итальянском рынке. В General Motors поначалу решили оставаться американской компанией и сохранить за собой традиционные 50% американского рынка, но таким образом, чтобы получать при этом около 70% всей прибыли от продаж автомобилей в Северной Америке. И им это удалось. Спустя десять лет GM сменила курс и начала бороться с Fiat и Ford за лидерство в Европе — и вновь успешно. В 1983-1984 годах GM окончательно решила стать глобальной компанией и создать совместные предприятия с японцами: сначала с двумя компаниями меньших размеров, а затем — с Toyota. А в Mercedes в Западной Германии избрали иную стратегию — тоже глобальную — ограничиться узким сегментом мирового рынка: машинами класса "люкс", такси и автобусами.

Все эти стратегии дали неплохие результаты. На самом деле даже нельзя сказать, какая из них сработала лучше. А компаниям, отказавшимся сделать сложный выбор или не захотевшим признавать, что происходят существенные перемены, пришлось туго. Если им и удалось выжить, то только благодаря тому, что им в этом помогли их правительства.

Одним из примеров, несомненно, является компания Chrysler. Руководство знало, что происходит в отрасли. Но в компании вместо того, чтобы принимать решения, закрывали на все глаза. В Chrysler могли бы выбрать "американскую" стратегию и бросить все имеющиеся ресурсы на укрепление своих позиций в США, которые по-прежнему были крупнейшим автомобильным рынком в мире. Или могли слиться с крупной европейской компанией и нацелиться на борьбу за третье место на крупнейших мировых автомобильных рынках: в США и Европе. Известно, что в Mercedes серьезно заинтересовались такой перспективой, а в Chrysler — нет. Вместо этого Chrysler расходовала свои ресурсы на сомнительные проекты. Приобретение находящихся в плачевном состоянии европейских автомобильных компаний дало компании транснациональный статус, однако истощило ее ресурсы, не обеспечив ощутимых преимуществ, и не оставило средств на инвестиции, необходимые для укрепления пошатнувшихся позиций на американском рынке. Когда пришел день расплаты в виде нефтяного кризиса 1979 года, Chrysler не смогла ничего предложить Европе, да и США тоже. Ситуацию спасло лишь вмешательство американского правительства.

Подобная ситуация произошла и с British Leyland, некогда крупнейшей британской автомобильной компанией и серьезным претендентом на лидерство в Европе; похожа на нее и история французской автомобильной компании Peugeot. В обеих компаниях в свое время отказались признать необходимость принятия решения. В результате обе стремительно утратили как свои позиции на рынке, так и прибыльность. На сегодня все три компании — Chrysler, British Leyland и Peugeot — не играют существенной роли на рынке.

Но самыми интересными примерами служат куда меньшие компании. Каждому из мировых автомобильных производителей, крупному или не очень, необходимо было действовать, чтобы выжить. В то же время три небольшие компании, которые не играли существенной роли на рынке, увидели в сложившейся ситуации возможность для инноваций. Речь идет о Volvo, BMW и Porsche.

Где-то в 1960 году, когда ситуация на автомобильном рынке внезапно изменилась, можно было предположить, что упомянутые компании исчезнут в грядущей "встряске". Однако дела этих компаний и сегодня идут успешно, они создали для себя рыночные ниши, в которых являются лидерами. Достигли они этого благодаря инновационным стратегиям, изменившим, по сути, их бизнес. Volvo в 1965 году была небольшой компанией, которой с трудом удавалось работать на уровне рентабельности. В течение нескольких критически важных лет она действительно потеряла много средств. Однако в Volvo предприняли агрессивные шаги в области маркетинга — особенно в США — и подали себя как производителя автомобиля, который является "разумной покупкой" по "сходной цене"; не совсем шикарного, далеко не дешевого, не подверженного веяниям моды, однако очень надежного. Volvo позиционировалась как машина для профессионалов, которые не стремятся выставлять напоказ свою успешность посредством покупки машины, но которым важно, чтобы все знали, что они обладают "здравым смыслом".

BMW, которая еще в 1960 году была малозаметна на рынке, оказалась не менее успешной, особенно в таких странах, как Италия и Франция. Она позиционировала себя как производитель автомобилей для "новых" — людей, которые уже добились значительных успехов в своей профессии, которые хотят показать, что им "известна разница", и готовы платить за это. BMW — это автомобиль класса "люкс" для состоятельных людей, которые не хотят казаться частью "мира богатых". В то время как на Mercedes и Cadillac ездят президенты компаний и главы государств, BMW — это "автомобиль, созданный для водителя".

Porsche (изначально — стилизованный Volkswagen) также перепозиционировал себя как производитель спортивной машины, той единственной машины для людей, которые отказываются воспринимать автомобиль в качестве средства передвижения и ищут в нем источник острых ощущений.

В то же время те небольшие компании-производители автомобилей, которые не пошли по пути нововведений и продолжали делать все по-старому, поплатились за это. Британская MG, например, еще тридцать лет назад была тем, чем является сейчас Porsche, — непревзойденной спортивной машиной. Сегодня компания практически прекратила существование. А где Citroen? Тридцать лет назад эта компания выпускала автомобили для среднего класса, прославившиеся своими технологическими новшествами и надежностью. Казалось, что Citroen находится в идеальном положении для того, чтобы занять ту нишу, которая сейчас принадлежит Volvo. Но в Citroen не сумели переосмыслить способ ведения бизнеса и пойти на инновации; в результате сегодня у компании нет ни хорошего продукта, ни вразумительной стратегии.

Вопросы к кейсу 4:

1. Как вы думаете, каковы могут быть причины того, что некоторые автомобильные компании не пошли  по пути нововведений, когда произошли изменения в структуре отрасли?

2. Сравните историю автомобильной отрасли с историей отраслей персональных компьютеров и мобильных телефонов. Как менялась структура двух последних отраслей?